報(bào)喜鳥集團(tuán)董事長吳志澤的臉，看上去棱角分明，甚至不怒自威。當(dāng)他站在位于上海分部的松江工業(yè)區(qū)董事長辦公室，用手機(jī)和屬下交待工作的時(shí)候，窗外的陽光正好斜射到他的臉上，使他看上去像極了《華爾街2》里邁克爾·道格拉斯飾演的老戈登。但吳志澤無意于任何證券交易，他只想著帶領(lǐng)報(bào)喜鳥這一實(shí)體企業(yè)，如何在2016年前跨入“百億俱樂部”。
以報(bào)喜鳥去年實(shí)現(xiàn)的20.23億營業(yè)收入為基數(shù)，5年之內(nèi)要沖擊百億戰(zhàn)略目標(biāo)，必須保證每年約40%的復(fù)合增長率。“我們?nèi)ツ昃鸵呀?jīng)打破這個復(fù)合增長率，實(shí)現(xiàn)了60.85%的同比增長。”吳志澤向《經(jīng)理人》表示，盡管去年遇到了諸多市場挑戰(zhàn)，但相信報(bào)喜鳥通過“要素驅(qū)動向效率驅(qū)動環(huán)境下的發(fā)展與戰(zhàn)略”，已經(jīng)找到了成長空間。
吳志澤的底氣越來越足：在2012年第一季度，報(bào)喜鳥實(shí)現(xiàn)了5.53億營業(yè)收入，同比增長57.8%，而凈利潤以0.53億實(shí)現(xiàn)46.7%的同比增長。日信證券在給報(bào)喜鳥“推薦”評級中，甚至預(yù)測報(bào)喜鳥2012～2014年的營業(yè)收入增長率將分別達(dá)到65.58%、59.03%和47.20%?？磥?，報(bào)喜鳥的“百億之夢”甚至可能提前落地。然而，在業(yè)績劇增、市嘲大送玫瑰”的利好下，吳志澤卻認(rèn)為，報(bào)喜鳥的市場強(qiáng)勢地位還遠(yuǎn)未達(dá)到，還面臨整體經(jīng)濟(jì)下行對公司的沖擊。
“1+3”效率標(biāo)準(zhǔn)
《經(jīng)理人》：關(guān)于報(bào)喜鳥所提出的“要素驅(qū)動向效率驅(qū)動環(huán)境下的發(fā)展與戰(zhàn)略”，如何進(jìn)行分階段或者分步驟實(shí)施？
吳志澤：公司服裝板塊經(jīng)過近30多年的發(fā)展，目前擁有6大原創(chuàng)品牌，3個代理品牌。當(dāng)然，每個品牌的發(fā)展速度和經(jīng)營業(yè)績有差異，有發(fā)展較好的，也有不太成熟的。這么多品牌，如何協(xié)同發(fā)展，發(fā)揮整合優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)規(guī)模和效益最大化？這是我們現(xiàn)在亟待解決的問題。
現(xiàn)在，我們最重要的就是厘清戰(zhàn)略，找準(zhǔn)方向。從2011年開始，我們對戰(zhàn)略進(jìn)行了細(xì)致梳理。首先，我們制定了一個總體目標(biāo)，就是到2015年，報(bào)喜鳥要成為行業(yè)內(nèi)有影響力的多品牌、多系列的領(lǐng)軍企業(yè)。具體而言，就是旗下要擁有15個品牌，網(wǎng)點(diǎn)超過5000家，銷售額超過100億元，利潤超過10億元。其中，報(bào)喜鳥、圣捷羅、寶鳥等三個主要品牌，要穩(wěn)定占領(lǐng)細(xì)分子行業(yè)前三名，現(xiàn)有其他品牌必須進(jìn)入細(xì)分子行業(yè)中的前五名。因此，在我們內(nèi)部對2016年實(shí)現(xiàn) “百億”目標(biāo)，實(shí)際上是做了提前一年的要求。
《經(jīng)理人》：按SWOT分析，實(shí)現(xiàn)“百億”戰(zhàn)略目標(biāo)，報(bào)喜鳥現(xiàn)存最大問題是什么？如何解決？
吳志澤：先談優(yōu)勢，作為上市公司，報(bào)喜鳥有較高市盈率，另外，我們通過多年的積累，在財(cái)務(wù)管理、人力資源、戰(zhàn)略計(jì)劃等方面形成了適合多品牌運(yùn)營的管控模式。但如果向更高目標(biāo)發(fā)展，我們就存在不足。比如說，營運(yùn)與監(jiān)控方面仍需進(jìn)一步提高、各品牌事業(yè)部門之間存在內(nèi)部競爭性消耗，未來亟待提高和合理配置各品牌的資源關(guān)系，以實(shí)現(xiàn)效用最大化。
機(jī)會是什么？從宏觀來說，一方面，國家鼓勵優(yōu)勢企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合，做強(qiáng)做大；一方面，中國GDP及服裝總需求增長、市場細(xì)分，為多品牌多系列發(fā)展提供基礎(chǔ)，單一品牌過百億成為可能。從微觀來說，報(bào)喜鳥通過代理部分國際品牌，獲得了和國際一流企業(yè)的學(xué)習(xí)和交流機(jī)會，可由此快速借鑒國際品牌的研發(fā)設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈管理、渠道和終端管理及品牌系列管理方面的做法，為自己未來國際化打好基矗
《經(jīng)理人》：如您分析，當(dāng)外部要素驅(qū)動停止后，接下來要轉(zhuǎn)向“效率驅(qū)動”。那么，報(bào)喜鳥是如何具體培育新的內(nèi)在“效率要素”？
吳志澤：從品牌經(jīng)營角度，我們提出“1+3”標(biāo)準(zhǔn)，它是一個培育效率的系統(tǒng)性機(jī)制。
“1個標(biāo)準(zhǔn)”，就是建立品牌在產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷等方面與品牌定位一致性的管理標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)特勞特的定位理論，品牌在產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷等方面與品牌定位的一致性越高，成功概率越大，品牌的持續(xù)發(fā)展能力越強(qiáng)。
“3個標(biāo)準(zhǔn)”，就是建立研發(fā)體系、供應(yīng)體系、營銷體系的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。在研發(fā)體系上，重點(diǎn)是，遵循“色彩開發(fā)—面料開發(fā)—版型開發(fā)—款式開發(fā)”等產(chǎn)品研發(fā)規(guī)律，逐步完善研發(fā)體系。同時(shí)，根據(jù)品牌系列劃分，形成系列開發(fā)模式，并建立產(chǎn)品企劃整體系統(tǒng)。在供應(yīng)體系上，逐步通過面料預(yù)投分批下單、快速補(bǔ)單、自建小流水等方式，增強(qiáng)供應(yīng)鏈彈性，并推動供應(yīng)體系從ODM向OEM轉(zhuǎn)型。在營銷體系上，確定戰(zhàn)略店、形象店、業(yè)績店、虧損店等店鋪類別及定義，同時(shí)將資源向優(yōu)秀代理商傾斜，鼓勵代理商“一城多店”，以提高當(dāng)?shù)厥袌龅母采w率。
品牌矩陣航母化
《經(jīng)理人》：就公司旗下的品牌矩陣來說，是否搭配合理、是否都得到了公司的資源性支持？
吳志澤：在搭建整個品牌矩陣上，我們做了戰(zhàn)略考慮。根據(jù)“整合優(yōu)勢資源、創(chuàng)新發(fā)展模式”的思路，按照“同一消費(fèi)群體的品牌相互整合、同一風(fēng)格的品牌相互學(xué)習(xí)”的原則，同樣也形成了一個“3+1”的戰(zhàn)略思維。其中的“3”是指高檔、中高檔、年輕時(shí)尚商務(wù)裝等3個板塊，“1”是指“寶鳥”品牌職業(yè)裝。
整個“3+1”的布局，好比搭建一個航空母艦戰(zhàn)斗群，比如報(bào)喜鳥品牌是航空母艦，其他的品牌可能是護(hù)衛(wèi)艦或者巡洋艦。因此，會出現(xiàn)有些品牌高增長、有些品牌僅僅是防御性的，不一定非要追求高盈利。
盡管如此，我們要求各品牌都能夠做到最佳的市場開發(fā)，但如同人的五指一樣，還是會有長短。以去年為例，“報(bào)喜鳥”和“圣捷羅”承擔(dān)了大部分的利潤貢獻(xiàn)，網(wǎng)點(diǎn)拓展較為理想；“巴達(dá)薩里”品牌形象得到提升，存貨控制得力；“寶鳥”安徽工廠產(chǎn)能仍需穩(wěn)定、提高；“比路特”的業(yè)績低于預(yù)期；“法蘭·詩頓”未能實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)和市場目標(biāo)。其中，有些品牌暴露出的問題，我們希望盡快得到控制和解決。
《經(jīng)理人》：今年，報(bào)喜鳥提出了 “大店工程”和“巨人計(jì)劃”策略，兩者分別是什么意思？對于整個公司戰(zhàn)略具有什么作用？
吳志澤：“百億”目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)離不開代理商的貢獻(xiàn)，但代理商目前的成本正在增加，主要是店面租金，尤其是主流城市商業(yè)區(qū)的租金，最近幾年漲幅過高，壓低了代理商的利潤空間。為此，我們希望代理商從主商圈移向次商圈，遷移之后，就算出同樣的租金，但店面可能擴(kuò)大多倍，同時(shí)，可以容納報(bào)喜鳥的多個品牌。這種“大店工程”有利于代理商的利益。
至于“巨人計(jì)劃”，這是因?yàn)槲覀冊瓉淼拇砩腆w系有“散、多”的現(xiàn)象，各代理商在同一區(qū)域形成了競爭性內(nèi)耗?，F(xiàn)在，我們扶持各地優(yōu)秀的代理商，鼓勵有條件的代理商在同一個區(qū)域做10家店面以上規(guī)模。同時(shí)，我們建議這些代理商改變過去“夫妻店”的模式，逐漸引入職業(yè)經(jīng)理人，通過團(tuán)隊(duì)建設(shè)，真正進(jìn)入公司化運(yùn)作。按照這個思路，一個具有規(guī)模的代理商，可能從10家網(wǎng)絡(luò)裂變成20家，甚至更多。
《經(jīng)理人》：去年公告顯示，報(bào)喜鳥質(zhì)壓1.23億股權(quán)用以換取3億元左右的資金，來增加公司流動資金，并推動“巨人計(jì)劃”，另外，去年應(yīng)收賬款同比增長172%至7.17億，其中很大一部分用于“巨人計(jì)劃”，這樣做，既增加了資金流出，同時(shí)也造成應(yīng)收賬款的風(fēng)險(xiǎn)，公司如何平衡好風(fēng)險(xiǎn)與市場投入之間的矛盾？
吳志澤：按照證券公司的那些靜態(tài)分析，我們就不要做生意了。做生意一定是“富貴險(xiǎn)中求”。當(dāng)然，我們內(nèi)部有嚴(yán)格的風(fēng)險(xiǎn)評估和監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)。我需要告訴投資者的是，2012年6月14日，我們已經(jīng)公告了質(zhì)押解除通知。
回頭說，我們?yōu)槭裁锤矣觅Y金去扶持“巨人計(jì)劃”，就是看準(zhǔn)了現(xiàn)在是最好的時(shí)機(jī)。由于現(xiàn)在市場低迷、人心恐慌，這個階段在店鋪投入、扶持經(jīng)銷商，從長遠(yuǎn)來看，會取得先機(jī)。
股權(quán)集于一個家族
《經(jīng)理人》：報(bào)喜鳥集團(tuán)公示了股權(quán)變動方向—除了您未來5年不能減持，只能增持之外，其他創(chuàng)始股東應(yīng)繼續(xù)減持股份，其意圖是什么？
吳志澤：這是我們內(nèi)部的約定。我們公司在1996年由三家家族企業(yè)合并，當(dāng)時(shí)是為了彼此抱團(tuán)，在競爭中優(yōu)勢互補(bǔ)。時(shí)值今日，內(nèi)外形勢都發(fā)生了改變。關(guān)于報(bào)喜鳥下一步的發(fā)展，我們希望不僅僅是完成“百億”目標(biāo)，更希望能打造成一個百年企業(yè)。
服裝企業(yè)如何成為百年企業(yè)？我們研究了歐美最優(yōu)秀的百年品牌企業(yè)模式，發(fā)現(xiàn)一個好的品牌公司都只有一個靈魂人物，甚至只有一個家族，這樣能保障企業(yè)和品牌的傳承。就現(xiàn)階段說，股權(quán)集中之后，可以在戰(zhàn)略制定、執(zhí)行上，由分散意見走向統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，有利于企業(yè)的發(fā)展。
《經(jīng)理人》：1996年從三家家族企業(yè)合并后，報(bào)喜鳥就一直采取了職業(yè)經(jīng)理人制度，這次股權(quán)集中后，對職業(yè)經(jīng)理人制度會產(chǎn)生影響嗎？
吳志澤：無論是過去的多個家族，還是以后搞一個家族對企業(yè)的控制，但“資本家族化和經(jīng)營職業(yè)化”是報(bào)喜鳥的企業(yè)基本原則，這一點(diǎn)永遠(yuǎn)不會改變。我記得柳傳志講過，一個企業(yè)要做好，首先必須厘清主人關(guān)系。這次，我們搞股權(quán)調(diào)整，就是為了重新厘清主人關(guān)系，并不涉及職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)。相反，我們還要吸收更多、更優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人。
《經(jīng)理人》：在向效率驅(qū)動上，報(bào)喜鳥面臨的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)，更等同于二次創(chuàng)業(yè)，但現(xiàn)有經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)是否具備創(chuàng)始人當(dāng)初的那種素養(yǎng)和能力？
吳志澤：中國平安的董事長馬明哲對企業(yè)不同階段有一個解讀，說企業(yè)小的時(shí)候靠英雄，大了靠平臺。平安為什么能做大，為什么不怕經(jīng)理人進(jìn)出，就是因?yàn)樗幸粋€平臺。無論是誰，只要進(jìn)入公司，就一定要遵從于企業(yè)平臺。報(bào)喜鳥也一樣。從1996年開始摸索職業(yè)經(jīng)理制度，到今天，我們已經(jīng)有成熟的管理模式。我不奢望每個職業(yè)經(jīng)理人都像我早期創(chuàng)業(yè)那樣，能吃苦、能產(chǎn)生強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)力，但只要進(jìn)入我們這個平臺，對戰(zhàn)略嚴(yán)加執(zhí)行，最后就一定能保障企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
